1.做好工作分析 工作分析在人力资源管理实践中起着基础性作用。只有全面获悉与工作有关的详细信息，明确不同岗位的客观需求，建立以事为导向的晋升通道，才有可能实现科学的激励。 工作分析的第一步是对整个工作的内容、过程、环境、人员等方面进行全面调查
1.绩效工资缺位，对员工激励不足 C企业的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分构成。但作为激励薪酬重要组成部分的绩效工资却普遍只占工资总额的15%左右，并且企业也没有对员工进行绩效考核，绩效工资形同虚设。与此同时，工资组成结构也没有考虑工龄这
事件：工作内容说变就变 离职冲动：★★★★★ 网友神转折吐槽：面试的时候说好的工作职责是这些，入职后又说工作内容要增加，甚至一人要干二个人的工作，工资却不变。真是无商不奸，说得一点都没错！ 面试官画外音：企业要发展，业务内容的增加不可避免。
体制内（公务员编制、事业单位编制）外有别人尽皆知，在先容连续工龄对两类职工的福利影响时，小编不得不分成两种情况。下面所提到的工龄，均指连续工龄。 1、工龄影响工资（收入） 体制内：2006年7月1日开始实施的《公务员工资制度改革方案》，取消了工龄工
1. O别设置太多。 一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。 保证每个人手上OKR工作单的篇幅都概况明了，没有篇大论。 2. O需要有挑战性，KR必须具体。 OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了
1、观念上从企业要我做什么变成我想做什么 OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的企业人的福音，因此并不是所有的企业人都能立即适应这套体系。假设你原来是个被动工编辑，主动工作的意愿不是很强，那么这种自己找事做的工作方法可能会让你有
1. 主要是互联网企业和高科技企业。 乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让企业获得一堆昂贵却无用的的创新
管理者如何才能让这些能力强的员工，更长期地留在企业，更长期地与企业合作呢？老蒋在这里提几点小建议，供管理者参考： 建立合理的薪酬制度 这个不言而喻，凡是有常识有理想有远见的管理者，都会给员工开一个合理的薪水。企业靠缩减成本，是没有任何出路的
员工和企业之间，应该以劳动关系/契约关系/合作关系为核心，而不再是过去那种依附归属的关系。承认吧，就算再谈及忠诚度，也应该是企业和员工的相互忠诚，而不是要求员工来单方面向企业效忠。 这无关职业道德，操守问题，而是趋势。市场经济的核心就是自由、
第一，智慧的个体。 组织中每一个人都是重要的，都是贡献价值的，不需要压抑个性强调共性。个体可以是一个人，也可以是一个小团队，目标清晰，搭配得当，自下而上发起变革，创造贡献。 第二，连接型组织。 组织或者平台所起到的作用是平等的连接，不是层级森
（1）从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）。传统的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略，从事后静态评估转向事前的动态管理。 （2）从注重对个人的总体评价到注重价值创造（结果+行为）。传统
1、 装入绩效管理系统 为什么先放入绩效管理系统？这与绩效管理的特点有关，绩效管理本身就是一个完善的管理系统，绝对不是只有绩效考核一个环节。企业在着手操作绩效管理之前，必须把绩效管理看作一个系统，设计、维护和发展绩效管理系统。装入绩效管理系统
