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1.  主要是互联网企业和高科技企业。

乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让企业获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的常识型工编辑的胃口。

 

2.  中等规模以上的企业和层级较多的企业

就是在企业人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的企业，那些层级多的企业更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

 

3.   业务转型企业

这种企业，创新的压力都落在企业CEO一个人身上，其他人都只是实行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给企业带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻企业人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。