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企业战略与企业学问是企业发展中最现实的一个命题！一个企业可能没有战略，但绝对不可能没有学问。因为战略决定企业命运，学问决定企业的成败！ 

那么，战略与学问究竟如何匹配呢？ 迈博咨询认为二者的关系应该是：刚柔相济，硬战略软学问。战略如果没有学问的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；学问如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。 

根据大家迈博咨询多年为众多类型的企业策划咨询战略和学问的临床经验上，总结提炼出一个结论：“战略规划决定学问趋势，而学问脊梁支撑起战略大厦”。也就是说，战略必须与学问高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则不是战略失调，就是学问虚脱。

一、战略与学问——堤与水


 

大家可以把战略看作河堤，而把学问看作河水。 

　　战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种策略选择；同时，战略的调整也需要配套的硬性措施，比如：对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。 

　　而学问是一种心理契约，是不易把握的企业价值观、信仰和精神状态。它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。如果企业学问的不良因素在不断滋生而又没有及时得到疏导，那它可能会冲破组织战略、破坏组织稳定，从而导致企业失败。因此，要使企业战略坚固而持久实施，企业就要及时发现学问问题并采取相应措施。不要等问题大了才去解决，那样成本会很高。

 

二、学问于细微处支撑战略


 

战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦。关键是企业学问如何在战略实施中发挥自己的作用。大家可以看一看美国西南航空企业是如何通过打造富有特色的企业学问，来落实它低成本企业战略的。 为了压缩成本、降低票价，企业的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空企业的航班，因为它票价比其他航空企业要便宜许多。 

　　总裁凯勒尔说：“大家选择了独特而又恰当的市场定位，大家是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空企业。”企业只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、低价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。

　　凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空企业内营造了一种非常融洽协调的氛围，企业上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空企业的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。 

 

　　西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。企业在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是企业学问中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整——几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业学问是要把企业变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不辞退员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？ 

　　西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心学问，全力辅助企业战略的推进。
 

三、学问支撑战略可量化评估


 

企业学问对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的学问。 战略与学问，是相辅相成的关系。战略如果没有学问的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；学问如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。 

　　企业战略是一首曼妙的舞曲，而学问就像是一群曼舞的人。只有人曲合一，才是美仑美奂！因为战略是人制定的，也必须是人去实行，而这群人共同的价值观直接关系着战略实施的成败。所以战略和学问的配匹既是一门科学，又是一门艺术，而企业领导者就是这场交响乐的指挥家。 

企业是以人为细胞组成的一个有机体，企业的价值观决定企业的生存态度，企业的生存态度决定企业的生存命运。在不同的社会条件下或不同的历史时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其他价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值，这种价值被称为“本位价值”。历史上，金钱、权力等曾充当过本位价值。由本位价值所派生的观念就是本位价值观。在现实生活中，价值观呈现多样化状态，不同的本位价值观可以通过人们的行为表现出相应的差异。企业作为独立的经济实体和学问共同体，在长期经营实践中必然会形成某种本位价值观，这种本位价值观决定着企业的经营个性、管理特点，也决定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当企业利润和顾客利益、社会利益发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，往往以牺牲顾客利益和社会利益来获取企业利润最大化。

 

一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的。特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业学问》一书中指出：价值观和信念主要得自经验，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济环境中进行尝试后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，这就是价值观念的理念化过程。如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加以提炼，使之升华到价值观层次。把经验升HUAWEI理念也就是对实践经验总结提炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、类型、员工素质和经营的特殊性来选择适当的价值标准，从而反映出企业的特色。还要充分反映企业价值理想实现的可能性，使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能力相一致。同时，价值观来源于企业实际又高于企业实际，要有超前性，以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标。 

人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同企业的企业价值观是不能忽视的重要因素。

 

 企业价值观是企业学问的核心和灵魂。迈博咨询指出：大家研究的所有优秀企业都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了企业的价值准则。事实上，如果一个企业缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，大家很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。