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名家深度谈企业发展战略!【干货图解】

2016-07-14 09:44  北京大学EMBA研修班   未知
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企业发展战略规划是企业长远发展之大计,是企业有目标、有计划的建立核心专长、培养核心竞争优势之方略,是企业在激烈竞争中保持生命力之依据。发展战略规划制定的好的企业,按照规划之方向经过不懈的努力终于修得长处与强处,健康成长。发展战略规划制定的不好(或制定的根本就不是战略规划)的企业,往往努力多年、左奔右突、处处想强却一无所强。笔者学习了一些优秀企业的发展战略规划,很受教育。也看过一些因发展战略规划制定的不好而失败的企业的案例,得到了教训。在此想就企业发展战略规划的制定发表一点体会与陋见,与诸位看客共同探讨其真谛。
企业发展战略
有的企业在自己的发展战略规划中确定了企业若干年后产量将要达到多少,销售收入将要达到多少,或者是要翻几番,利润要达到多少,在行业内要上升到第几名等,然后把这些数字组合起来,描绘出美好的前景和伟大的目标,认为这就是发展战略规划。其实这只是“战略目标”,确切的说只是“数字目标”,只是发展战略规划中的一部分。
 
实际上,比“战略目标”更重要的是如何实现战略目标!比如:面对行业的大格局,应该是“规模扩张”还是“档次提高”还是“巩固地位”还是“转移阵地”;面对用户需求的多层次,应该是“量大价廉的规模经营”还是“个性化高价格的差异化经营”还是“规模化与差异化结合的产品金字塔结构经营”;面对行业产品发展水平和本企业能力,应该是“引导市场”还是“紧跟市场”还是“慢半拍策略”还是“模仿热销产品”;面对恶性市场竞争,应该继续在“红海”中“血拼”还是应当寻找和开辟自己的“蓝海”,想要开辟什么样的“蓝海”;面对“人不得全”的客观规律和竞争需求,在企业内部的各方面能力中,应该着重培养和增强那些方面,应该把人力、物力、财力倾斜于那些方面,要在哪些方面培养出自己的核心专长来;等等等等,还有许多方面需要决策和规划。
企业发展战略导图
总之,战略规划中最重要、最费心血、最见水平、最起决定作用的内容是采用什么策略、培养什么核心专长、利用什么竞争优势去实现战略目标,去争先于竞争对手,本企业凭什么自立于企业之林而不倒。举两个突出的例子看看,想当年日本鬼子侵略中国的时候,国内各种抗日力量都在想方设法消灭日本鬼子,然而失败者众,此时采用什么战略方针才能战胜强大的侵略者这个问题摆在了中国人民面前,毛爷爷在《论持久战》中指出了“亡国论”和“速胜论”都是错误的思想和战略,毛爷爷分析了敌我双方态势,指出了必须树立长期抗战的思想准备,在中国这个巨大的战场上用人民战争的汪洋大海把小日本拖散、拖弱、拖垮、拖死。
 
八年抗战的事实证明了这是一个正确的战略,这是一个智慧的战略,是一个能让弱者战胜强者的战略。如果毛爷爷只写了要消灭多少日本鬼子,要收复多少失地,一定要彻底消灭侵略者等一番宏伟目标的话,这篇文章也就没有什么意义、没有什么作用了。MBA课程中有一个著名的案例是美国西南航空企业的例子,面对几个远比自己强大的航空企业,美国西南航空企业制订了一套与众不同的战略:其他航空企业的目标客户群是有钱的出行者,他们的目标客户群是低收入的出行者;大航空企业的航线是国际航线和以大城市为中心的放射状航线,他们的航线是国内中小城市间的直达航线;大航空企业购置了多种机型设置多等级舱位,他们只购置一种机型只设置一种经济舱位;大航空企业在各地设置了许多售票点方便购票,提供精美餐食、转运行李等优质服务,他们只有机场售票、不提供餐食、旅客自转行李的简陋服务,等等。
制定企业发展战略导图
看起来他们与“为旅客提供优质的、全方位的服务”的服务业公认的要求背道而驰,应该破产了,可恰恰相反,在航空业最发达、竞争最激烈、大航空企业纷纷亏损的美国民飞行业中,西南航空企业持续保持盈利,成为各国各业纷纷效仿的典范。问题的根本是美国西南航空企业跳出了民航业传统的、经典的思维方式,找到了人们忽略了的“蓝海”—想要乘飞机出行的低收入者。
 
他们通常在中小城市间往返,大机场大飞机精美的服务对他们来说都不是最重要的,他们最需要的是很低的票价,而西南航空企业做到了这一点,票价越便宜乘客就越多,乘客越多航班就越多,航班越多出行越方便,后来连一些有钱人也来享受这简陋服务了。这样的例子还有很多,概括起来就是一点:好的战略规划一定要有如何实现战略目标的方法、措施、手段、途径,没有了这些重要内容,目标就不可能实现,战略规划就是一纸空文。
制定企业发展战略
有的企业在制定发展战略规划时收集和吸纳了搞好企业的所有方面,并且要把所有方面都做到优秀,把它汇集成一个全优战略。这样的战略规划看起来真好、真全面,放之四海而皆准,放到哪个企业都能用。可是反问一句:这种要求现实吗?能实现吗?以此类推,人人都希翼自己的孩子学习优秀、长大成材,但如果大家要求自己的孩子数、理、化、史、地、生、语文、外语、音乐、美术、体育都要学得很好,这现实吗?有可能吗?对孩子提这种要求的家长也有,但结果往往欲速不达以悲剧告终。
 
“金无足赤,人无完人”是老祖宗早就给大家总结出来的规律。对一个人是这样,对一个企业何尝不是这样?把世界五百强扒拉扒拉看看,这些成功的企业也都是在某些方面做得特别优秀,并不是在所有的方面都特别优秀,因为这是不可能的也是不必要的。企业要有“核心专长”,“专长”就不是“全长”;企业要有“特长”,“特长”也不是“全长”;企业要有“核心竞争优势”,“核心”就是特指某些方面,否则就成了“全面竞争优势”了。什么都是重点,结果什么都成不了重点;什么都要突出,结果什么都突出不了;什么都想最优秀,结果可能什么都优秀不了,这就是辩证法。
制定企业发展战略规划导图
主观愿望超过了盖茨和乔布斯,但实际能力有限,结果可以想象。其实,一个企业有了“专长”“特长”“核心优势”,其他方面只要不是太差就是一个好企业了。提出那种“全面优秀”的战略目标的做法其实是一种懒省事的做法,或者是实在做不出符合企业实际的战略规划、只好描绘一个“银样镴头枪”给人看。
 
还有的企业眼睛看的宽,耳朵很灵敏,“谦虚好学”,就是心里无定力,脑子里无准主意,今天看见这个企业做的好了就学这个企业,明天看见那个企业做的好了就学这那个企业,后天看见某个企业做的好了又学某个企业,听见风就是雨,特别容易被诱导,一会儿“左满舵”一会儿“右满舵”,船员水手们累的贼死,轮船还在原地打转转。他们的做法就像一个想学体育的孩子,看了NBA就去学打篮球,看了菲利普斯就去学游泳,看了刘翔就去学跨栏,看了丁俊辉就去学打台球……,学到最后什么都没学成。
 
他们的战略规划就像是一个“万花筒”,转一个角度一个图案,千变万化,绚丽多彩;就像一个变形金刚,上天入地,无所不能。这种企业领导十分可爱、十分可怜、十分值得同情与帮助。“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,大家经常容易犯这样的错误。但只要把自己置之“山”外,弄清楚战略规划的本质要求,再对着镜子仔细审视和剖析自己的战略规划,就能发现其正岐,找着正路。

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