信息是企业中非常重要的一种资源，一度被管理者奉为养料，在传统企业内部称为“管理者权力象征”。很多经济与管理学家使用“博弈论”、“契约论”来解决“信息不对称”问题，但是越解决越复杂。特别是在当下，信息可称为实干家和财物资源的驱动器。
首先，信息越及时，就能够创造越高的价值。对于一个企业来说，最有价值的信息就是客户的信息以及竞争对手的信息。如何让这两个最有价值的信息能够及时快速地传达到需要的人手中呢?一种最有效的办法就是利用当下的Web2.0技术，建设企业网上社区。让客户和企业直接在社区进行互动交流，这样可以让需要的人最快看到他需要的信息。
实际上，企业信息效率与质量有关，分为“数据、指令、常识、智慧”几个等级。当信息处于数据等级时刻，只能用于事后或事中，用于“人事互动”;而处于指令阶段时，开始用于事情各个过程，可以使“事情变正确”;常识呢，则处于解决各种问题，增加事情价值，使“正确地做事情”;而智慧呢，则做到“做正确的事”，这需要全新组织模式：
建立统一的培训中心，确保信息流向决策者、实行者、控制者、继任者，形成全体员工基于共同信息的决策、思考和学习平台。培训中心对企业的常识和技术文档等进行统一的管理，这样能够让企业的全体员工最大程度地共享到企业的技术和常识。做到技术和常识的有效利用。虽然建立了统一的培训中心，但是培训老师和培训教材及资料等可以来自于各个部门和员工。这样才能够最大程度地有效利用每一个员工最优秀的常识和技术经验。
建立统一的研究中心，确保信息质量持续提升，给实干家更多养料。统一的研究中心能够最大程度地集中力量进行研究，避免重复研究而造成的资源浪费，也可以进行经验和教训的借鉴和共享。统一的研究中心带来的弊病可能就是
容易和内外部客户的需求脱节。研究出的东西不能够满足内外部客户的要求，甚至是客户根本不需要的东西。解决这种情况的方法就是，研究中心的研究课题不能够由研发中心自己定义，研发中心的研究课题必须来自研究中心的外部，要么是来自于企业的战略分解，要么直接来自于客户的需求。
由此，最终塑造出信息资本模式。每个人都是信息的存入者，也是借贷者，这就是现代“常识库”模式。使那些专长于常识开发的“智者”也成为组织重要的资源，而不仅仅是“参谋”角色，把原来属于管理者的特权，交付给“常识开发”的参谋们。
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